Le leadership fait l’objet d’innombrables cours, ateliers, livres et articles.
Tout le monde veut comprendre ce qui fait le succès des leaders et souvent on associe le leadership à un modèle charismatique et subjuguant, à la capacité de faire faire des choses aux autres. Combien de fois j’ai entendu dire de quelqu’un qui a une forte personnalité, qui est capable d’imposer sa volonté, comme étant quelqu’un qui a “beaucoup de leadership”.
En effet, le leadership, c’est bien la capacité de diriger mais diriger, c’est surtout savoir orienter, donc de donner :
– un sens, un but ;
– du sens, une signification ;
– l’envie, le désir de faire, de réussir…
…en d’autres mots, donner envie d’être suivi.
Mais combien de leaders ont conscience du fait que leur succès est dépendant de la volonté de certains individus de bien vouloir les suivre ? C’est certain, aucun leader ne parvient là où il est sans l’apport et l’appui de « suiveurs » qui le soutiennent.
Loin d’être de simples suiveurs, ils sont des acteurs qui possèdent le pouvoir de choisir: leur organisation, leur leader et l’énergie investie dans l’action. En d’autres mots, ils détiennent une grande part du pouvoir de faire de vos projets des succès… ou non !
La plupart des recherches sur les suiveurs tendent à expliquer leurs comportements dans un contexte de développement du leader plutôt que dans l’optique de développer ces acteurs à soutenir le leadership. Barbara Kellerman, professeure à l’Université de Harvard, est claire sur la notion de suiveurs : ils n’ont pas moins d’influence que le leader, au contraire. Selon l’auteure,
il est temps de redonner les lettres de noblesse à ceux qui, parfois dans l’ombre du leader, font toute la différence.
Être leader implique de savoir se comporter soi-même comme un suiveur c’est-à-dire de savoir identifier, comprendre et émuler les traits de personnalités positifs des personnes composant son entourage.
Dès lors, on aurait tout avantage à ne pas sous-estimer les qualités des suiveurs qui savent tirer leur épingle du jeu en exerçant bien souvent un style de leadership… renversé. La preuve en cinq points :
1. LA VOLONTÉ. Les suiveurs doivent suivre des directives, mais ils ont une obligation sous-jacente envers eux-mêmes de le faire seulement lorsque la directive est éthique et appropriée. Ils/elles ne suivent pas les leaders parce qu’ils doivent le faire mais parce qu’ils/elles veulent le faire.
2. L’ÉTHIQUE DU TRAVAIL. Les bons suiveurs sont de bons travailleurs. Ils sont diligents, motivés, engagés, attentifs aux détails et font des efforts. Les leaders ont la responsabilité de créer un environnement qui permet ces qualités.
3. LE COURAGE. Les bons suiveurs ont le courage d’être honnêtes avec leur leader. Il faut beaucoup de courage pour confronter un leader à ses préoccupations avec son programme ou, pire encore, avec le leader lui-même. Ce n’est pas pour rien que Churchill a appelé le courage « la première des vertus, car toutes les autres en dépendent ».
4. LA LOYAUTÉ. Les bons suiveurs respectent leur obligation d’être loyaux envers leur entreprise. La loyauté est particulièrement importante lorsqu’il y a des problèmes, interpersonnels ou autres, avec un dirigeant particulier. Les suiveurs savent que leur obligation est envers l’entreprise et non envers un dirigeant.
5. LA GESTION DE L’ÉGO. Les bons suiveurs ont leur ego sous contrôle. Ce sont des joueurs d’équipe au sens le plus large du concept. Pour eux le succès est lié à l’atteinte des objectifs et non à la reconnaissance personnelle et à l’autopromotion. Cela semble trop beau pour être vrai mais c’est souvent le cas.
Les suiveurs seront toujours dans l’ombre des leaders. Mais il n’y a pas de leaders sans suiveurs et la façon dont les suiveurs suivent est tout aussi importante pour le succès de l’entreprise que la façon dont les leaders dirigent.
Bibliographie :
Kellerman, Barbara – Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders.
McCallum S., John – Followership: The Other Side Of Leadership.
NB: Cet article a été publié dans le n° 43/2019 du magazine Monde Économique.